Pierwsze 24 godziny kryzysu: co należy do zarządu

Kryzys reputacyjny rzadko zaczyna się od komunikatu prasowego. Zaczyna się od maila od klienta, wpisu w mediach społecznościowych, telefonu z zakładu produkcyjnego albo pytania dziennikarza, które trafia do recepcji. W tym pierwszym momencie zarząd prawie nigdy nie zna wszystkich faktów. Mimo to musi działać, bo brak reakcji także jest komunikatem, i to zwykle najgorszym z możliwych.

Pierwsza doba nie służy temu, by sprawę zamknąć. Służy temu, by odzyskać kontrolę nad trzema rzeczami: faktami, decyzjami i głosem firmy. Organizacje, które przechodzą kryzys w miarę spokojnie, nie są zwykle lepiej poinformowane od innych. Są lepiej zorganizowane.

Zanim zadzwoni dziennikarz

Najcenniejsze są godziny, w których sprawa jest znana wewnątrz firmy, ale jeszcze nie na zewnątrz. Czasem jest ich kilka, czasem zostaje tylko kilkanaście minut. Zarząd powinien wykorzystać ten czas na kilka prostych, choć wcale nie oczywistych kroków.

Po pierwsze, trzeba powołać mały zespół kryzysowy i wskazać jedną osobę, która nim kieruje. Nie musi to być prezes. Musi to być ktoś, kto ma mandat do podejmowania decyzji i czas, by zajmować się wyłącznie tą sprawą. W zespole powinni się znaleźć: przedstawiciel zarządu, osoba odpowiedzialna za komunikację, prawnik oraz szef obszaru, którego dotyczy problem.

Po drugie, należy oddzielić to, co wiadomo, od tego, co się przypuszcza. Prosty dokument z trzema kolumnami („potwierdzone”, „niepotwierdzone”, „do ustalenia”), aktualizowany co kilka godzin, porządkuje dyskusję lepiej niż jakakolwiek prezentacja. Chroni też przed najczęstszym błędem pierwszej doby: publicznym powtarzaniem informacji, które później okazują się nieprawdziwe.

Po trzecie, trzeba zabezpieczyć kanały. Pracownicy powinni wiedzieć, że pytania z zewnątrz kierują do jednej osoby. Zaplanowane publikacje marketingowe warto wstrzymać, bo pogodny wpis opublikowany w środku kryzysu potrafi wyrządzić więcej szkody niż sam incydent.

Pierwsze stanowisko

Pierwszy komunikat nie musi zawierać wszystkich odpowiedzi. Powinien jednak pokazać, że firma wie o sprawie, traktuje ją poważnie i działa. Dobre pierwsze stanowisko mieści się zwykle w kilku zdaniach: co się wydarzyło (w zakresie, w jakim to potwierdzono), co firma już zrobiła, co zrobi w najbliższym czasie i kiedy przekaże kolejne informacje.

W pierwszej dobie kryzysu firma nie jest oceniana za to, ile wie, lecz za to, jak się zachowuje.

Warto unikać dwóch skrajności. Pierwsza to „bez komentarza”, które odbiorcy odczytują jako przyznanie się do winy albo utratę kontroli. Druga to nadmierna szczegółowość i spekulowanie o przyczynach, zanim zostaną ustalone. Jeśli w sprawie są osoby poszkodowane, ich sytuacja powinna znaleźć się w komunikacie na pierwszym miejscu, przed interesem firmy.

Każde stanowisko należy przejrzeć z prawnikiem, zwłaszcza gdy w grę wchodzą obowiązki informacyjne spółek publicznych, dane osobowe albo możliwe postępowanie. Rolą prawnika jest ograniczenie ryzyka, rolą komunikacji jest utrzymanie zaufania. Zarząd musi rozstrzygać między tymi perspektywami, a nie pozwalać, by jedna z nich automatycznie wygrywała.

Po pierwszym kontakcie z mediami

Moment, w którym sprawa staje się publiczna, zmienia tempo. Pojawiają się kolejne pytania, komentarze w sieci, telefony od klientów i partnerów. Zespół kryzysowy powinien wtedy pracować w stałym rytmie: krótkie spotkania co kilka godzin, aktualizacja faktów, przegląd tego, co mówi się na zewnątrz, i decyzja o kolejnym kroku.

Równie ważna jak rozmowa z mediami jest komunikacja z tymi, na których firmie zależy najbardziej. Pracownicy nie powinni dowiadywać się o problemie z portali informacyjnych. Kluczowi klienci, bank, rada nadzorcza i najważniejsi partnerzy zasługują na bezpośredni kontakt, najlepiej zanim przeczytają o sprawie w prasie. Te rozmowy często mają dla przyszłości firmy większe znaczenie niż pojedynczy artykuł.

Trzeba też zdecydować, kto będzie twarzą firmy. Jeśli sprawa jest poważna, oczekiwanie, że wypowie się prezes, jest naturalne. Taka osoba potrzebuje jednak przygotowania: kilku kluczowych przekazów, odpowiedzi na najtrudniejsze pytania i jasności co do tego, czego jeszcze nie wolno mówić.

Lista kontrolna na pierwszą dobę

• Zespół kryzysowy powołany, lider wskazany, rytm spotkań ustalony.
• Fakty rozdzielone na potwierdzone, niepotwierdzone i do ustalenia.
• Jeden rzecznik i jedna ścieżka dla pytań z zewnątrz.
• Zaplanowane publikacje marketingowe wstrzymane.
• Pierwsze stanowisko uzgodnione z prawnikiem i gotowe do użycia.
• Pracownicy, rada nadzorcza i kluczowi partnerzy poinformowani bezpośrednio.
• Monitoring mediów i sieci uruchomiony.
• Termin kolejnej aktualizacji wyznaczony i dotrzymany.

Pierwsze 24 godziny rzadko rozstrzygają o tym, czy kryzys się wydarzy. Bardzo często rozstrzygają jednak o tym, jak długo będzie trwał i ile będzie kosztował. Firmy, które mają przygotowany zespół, procedurę i szkice pierwszych komunikatów, zyskują w tych godzinach coś bezcennego: czas na myślenie.

Jeśli chcieliby Państwo sprawdzić, jak Państwa organizacja poradziłaby sobie w pierwszej dobie kryzysu, albo omówić sytuację, która właśnie się rozwija, zapraszamy do poufnej rozmowy z zespołem TORRE.