Reputation als Vermögenswert: wie Vorstände sie steuern sollten

Die meisten Vorstände werden zustimmen, dass Reputation wichtig ist. Weit weniger können sagen, wer im Unternehmen dafür verantwortlich ist, wie sie gemessen wird und wann sie zuletzt Gegenstand einer Entscheidung und nicht bloß einer Diskussion war. Das ist paradox: Ein Vermögenswert, von dem das Vertrauen von Kunden, Banken, Mitarbeitenden und Aufsichtsbehörden abhängt, wird oft nach Gefühl gesteuert und rückt erst dann in den Blick des Vorstands, wenn etwas schiefgeht.

Reputation ist weder Image noch Marke. Das Image ist das, was ein Unternehmen über sich selbst sagt. Die Marke ist ein Versprechen an die Kunden. Reputation ist die Summe der Urteile, die verschiedene Stakeholder-Gruppen über ein Unternehmen auf der Grundlage dessen fällen, was es tatsächlich tut. Deshalb lässt sie sich nicht allein durch Kommunikation aufbauen, auch wenn sie ohne Kommunikation sehr leicht verloren geht.

Warum Reputation ein geschäftlicher Vermögenswert ist

Reputation wirkt wie ein Vertrauenskapital. Ist sie hoch, verhandelt ein Unternehmen leichter mit seiner Bank, schließt Verhandlungen mit Geschäftspartnern schneller ab, gewinnt bessere Bewerber und stößt auf mehr Verständnis, wenn ihm ein Fehler unterläuft. Ist sie niedrig, wird jeder dieser Prozesse langsamer und teurer.

Wie andere Vermögenswerte nutzt sich Reputation mit der Zeit ab. Es genügt nicht, sie einmal aufzubauen. Sie erfordert laufende Investitionen, und ihr Wert kann durch ein einziges Ereignis drastisch sinken. Anders als Maschinen oder Immobilien lässt sie sich jedoch nicht einfach zurückkaufen. Vertrauen wiederherzustellen dauert in der Regel weit länger, als es zu verlieren.

Wer für Reputation verantwortlich ist

Die Antwort „alle“ ist zutreffend, bedeutet in der Praxis aber: niemand. Reputation sollte im Vorstand einen Verantwortlichen haben, meist den Vorstandsvorsitzenden, der gegenüber dem Aufsichtsrat oder den Gesellschaftern Rechenschaft ablegt. Die Kommunikationsabteilung ist in diesem Gefüge Beraterin und ausführende Stelle, nicht die allein verantwortliche Instanz.

Gute Praxis ist es, Reputationsrisiken in das Risikomanagementsystem des Unternehmens einzubeziehen. Das bedeutet, regelmäßig Ereignisse zu überprüfen, die das Vertrauen der Stakeholder untergraben könnten: von Qualitätsproblemen bei Produkten über arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen bis zum Verhalten von Lieferanten oder Äußerungen von Vorstandsmitgliedern. Jedes dieser Risiken sollte eine Bewertung, einen Verantwortlichen und einen Plan zur Minderung haben.

Reputation ist zu wertvoll, um sich erst dann mit ihr zu befassen, wenn sie zum Problem wird.

Reputation muss auch bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden. Eine Restrukturierung, eine Übernahme, eine Preisänderung, der Eintritt in einen neuen Markt oder die Wahl eines Geschäftspartners haben stets Folgen für die Reputation. Ein Vorstand, der diese Folgen bereits bei der Entscheidungsfindung prüft und nicht erst bei der Bekanntgabe, vermeidet viele unnötige Kosten. Es genügt eine einfache Frage, die bei jeder solchen Entscheidung gestellt wird: Wie werden diejenigen sie beurteilen, auf deren Vertrauen wir angewiesen sind?

Messen, was schwer zu messen ist

Reputation lässt sich nicht auf einen einzigen Indikator reduzieren, aber sie lässt sich strukturiert beobachten. Entscheidend ist, sie für die wichtigsten Stakeholder-Gruppen getrennt zu messen, denn Kunden, Mitarbeitende, Banken und die lokale Gemeinschaft beurteilen ein Unternehmen nach unterschiedlichen Kriterien.

In der Praxis bewährt sich eine Kombination mehrerer Quellen: Meinungsforschung unter Kunden und Mitarbeitenden, die Analyse der Präsenz des Unternehmens in den Medien und im Netz, Gespräche mit wichtigen Partnern sowie indirekte Indikatoren wie Mitarbeiterfluktuation, Zahl der Reklamationen oder Finanzierungskonditionen. Keine dieser Quellen liefert das vollständige Bild, gemeinsam zeigen sie jedoch die Richtung der Entwicklung.

Regelmäßigkeit ist wichtiger als Präzision. Eine Messung, die periodisch nach derselben Methode erfolgt, bietet dem Vorstand mehr als eine einmalige, aufwendige Studie, deren Ergebnisse sich mit nichts vergleichen lassen. Ebenso wichtig ist, dass die Ergebnisse in die Vorstandssitzung gelangen und nicht in einer Schublade der Marketingabteilung enden.

Das Minimum an Governance

1. Ein benanntes Vorstandsmitglied, das für Reputation verantwortlich ist.
2. Reputationsrisiken im Risikoregister, mit Bewertungen und Verantwortlichen.
3. Eine Landkarte der wichtigsten Stakeholder und ihrer Erwartungen.
4. Eine regelmäßige, vergleichbare Messung der Reputation in ausgewählten Gruppen.
5. Eine Überprüfung der Reputation in der Vorstandssitzung mindestens einmal pro Quartal.
6. Eine Bewertung der Reputationsfolgen bei jeder wesentlichen strategischen Entscheidung.

Unternehmen, die Reputation als Vermögenswert behandeln, sind nicht vor Krisen gefeit. Sie haben jedoch zwei Vorteile: Sie erkennen Warnsignale früher, und sie verfügen über eine Vertrauensreserve, die es ihnen erlaubt, eine schwierige Phase ohne bleibenden Schaden zu überstehen. Beides ist das Ergebnis von Entscheidungen, die lange getroffen wurden, bevor sie gebraucht werden.

Wenn Sie die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen seine Reputation steuert, stärker strukturieren oder ein konkretes Risiko besprechen möchten, freuen wir uns auf ein vertrauliches Gespräch mit dem Team von TORRE.